Médias - liberté d'expression et d'information


Strasbourg, 2 novembre 2011

MC-S-PG(2011)006

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GROUPE CONSULTATIF AD HOC SUR LA GOUVERNANCE DES MÉDIAS DE SERVICE PUBLIC

(MC-S-PG)
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Projet de recommendation du Comité des Ministres aux Etats membres sur
la gouvernance des médias de service public

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    La liberté d’expression ainsi que le droit à rechercher et recevoir de l’information sont indispensables à une démocratie véritable. Comme l’affirme le Comité des Ministres dans sa Déclaration sur la gouvernance des médias de service public adoptée le même jour, les médias sont l’outil le plus important pour la liberté d’expression dans la sphère publique dans la mesure où ils donnent la possibilité aux personnes de rechercher et recevoir l’information.

    Les médias de service public jouent un rôle essentiel dans le respect de ce droit et la mise à disposition d’un contenu diversifié et de haute qualité, contribuant ainsi au renforcement de la démocratie et de la cohésion sociale et promouvant le dialogue interculturel et la compréhension mutuelle.

    Les médias de service public doivent fonctionner et évoluer dans un cadre de gouvernance durable qui respecte à la fois l’indépendance éditoriale et l’obligation de rendre des comptes au public. Dans la Déclaration susmentionnée, le Comité des Ministres alerte sur le risque encouru par le pluralisme et la diversité dans les médias et, par conséquent pour le débat et l’engagement démocratique si le modèle actuel qui comprend le service public, commercial et des communautés n’est pas préservé.

    LUne transition réussie du statut de radiodiffuseur d’Etat à radiodiffuseur de service public reste encore à accomplir dans beaucoup d’Etats membres du Conseil de l’Europe. Repenser et reconstruire leurs systèmes de gouvernance sera un facteur décisif dans la capacité organisationnelle des médias de service public à relever ce défi et tous lesautres auxquels ils sont confrontés.

    Le Comité des Ministres, en vertu de l’Article 15. b du Statut du Conseil de l’Europe, recommande aux Etats membres de renforcer et, le cas échéant, d’améliorer l’environnement juridique et financier approprié, y compris les dispositifs de gouvernance externes pour les organisations des média de service public, en s’inspirant des principes directeurs ci-joints afin de garantir l’indépendance et le développement durable des médias de service public et leur permettre de relever les défis posés par les avancées technologiques et de la concurrence sur le plan éditorial, et notamment :

    - d’inclure dans leur législation ou leur réglementation, s’ils ne l’ont pas déjà fait, des dispositions définissant la mission des médias de service public, notamment en ce qui concerne les nouveaux services de communication, ce qui permettrait ainsi à ces médias d’utiliser pleinement leur potentiel et, en particulier, de promouvoir une plus grande participation démocratique, sociale et culturelle grâce, entre autres, à l’aide de nouvelles technologies interactives ;

    - d’encourager les médias de service public et de les doter des ressources et des outils nécessaires pour réexaminer et développer leurs dispositifs de gouvernance interne, à quelque stade qu’ils soient dans la transformation qui fera d’eux des services publics au sens plein du terme, en s’inspirant des principes directeurs ci-annexés ;

    - d’encourager les médias de service public à coopérer activement à l’échelle paneuropéenne et à échanger sur les pratiques d’excellence et les meilleurs contenus afin de créer une sphère publique européenne dynamique et favoriser la citoyenneté démocratique sur tout le continent ;

    - d’assurer une large diffusion des principes directeurs ci-annexés auprès des autorités publiques pour aider les médias de service public à renforcer leur place essentielle dans le système médiatique et à améliorer leur fonctionnement dans le monde numérique pour remplir leur mission démocratique ;

    - d’encourager les autorités publiques à soutenir et promouvoir l’application des ces principes directeurs

ANNEXE

Principes directeurs pour la
gouvernance des médias de service public

I. Le contexte : les défis auxquels sont confrontés les médias de service public

1. Les médias de service public1 (MSP)en Europe sont confrontés à un éventail sans précédent de défis considérables :

Garantir le degré approprié d’indépendance à l’égard de l’Etat

2. La première priorité des médias de service public doit être de garantir que leur culture, leurs politiques, leurs processus et leur programmation reflètent et garantissent leur indépendance éditoriale et opérationnelle.

3. Pour certains radiodiffuseurs ayant des liens étroits avec le gouvernement et moins soumis à l’obligation de rendre compte à leur public général ou à la société civile, l’enjeu est de devenir de véritables médias de service public forts de leur indépendance éditoriale et opérationnelle à l’égard de l’Etat. Pour de nombreuses organisations de médias de service public, cette évolution exige de relever de façon substantielle les normes de qualité ainsi que les aspirations éditoriales du service public.

4. Cependant, y compris dans les pays dotés de systèmes de radiodiffusion de service public plus développés et profondément ancrés, la relation entre les médias de service public et les pouvoirs publics qui définissent leur mission globale et assurent leur financement exige une vigilance constante. Les récents changements dans certains Etats membres des règles de financement ou d’utilisation de la redevance pour financer des services de médias privés ont une fois de plus attiré l’attention sur les relations entre médias de service public et l’Etat. L’incertitude financière permanente à laquelle sont confrontés de nombreux Etats européens va exercer sur eux une pression croissante pour restreindre leur financement des médias de service public dans les années à venir.

Faire des radiodiffuseurs de service public des médias de service public

5. Le modèle traditionnel de radiodiffusion de service public est de plus en plus touché par l’apparition d’autres modalités de création et distribution des contenus et de dialogue avec le public. Alors que la radiodiffusion repose sur la transmission linéaire des émissions, les médias numériques émergents donnent aux radiodiffuseurs traditionnels, mais aussi à d’autres prestataires et créateurs de contenus, de nouvelles possibilités stimulantes d’atteindre des publics potentielles grâce à une plus grande interactivité et des choix personnalisés. Les organisations de médias de service public doivent par conséquent porter un nouveau regard sur leur mission de service public et déterminer, dans le cadre de leur mission, le bon équilibre entre leurs émissions et d’autres prestations afin de répondre au mieux aux attentes du public compte tenu des ressources disponibles.

6. En Europe, les organisations de médias de service public s’adaptent plus ou moins vite en fonction de la maturité de leur marché et de la mesure dans laquelle la liberté dont ils bénéficient dans le cadre de leur mission ou leurs ressources autorisent une diversification. Mais y compris lorsqu’elles sont moins bien placées pour tirer parti des nouveaux modes de production et distribution, elles ont conscience de ce que leur public est de plus en plus habitué à avoir une palette de choix élargie et un contrôle accru sur les services proposés par les autres acteurs du marché. De ce fait, indépendamment de la vitesse à laquelle elles peuvent s’adapter ou revoir leur mode de fonctionnement en profondeur, les organisations de médias de service public doivent être activement encouragées à réagir positivement et efficacement face à ces attentes changeantes.

Justifier le « système dual » dans le marché actuel

7. Toutes les organisations de médias de service public opèrent aujourd’hui au sein d’un marché élargi, potentiellement mondial, caractérisé par une concurrence accrue et la capacité perturbatrice de nouveaux modèles commerciaux qui rivalisent désormais directement avec les acteurs traditionnels pour se partager les revenus. Dans ce contexte, des modalités de financement de la radiodiffusion de service public apparemment bien établies font l’objet d’un examen de plus en plus pointilleux, à tel point que toutes les organisations de médias de service public, et pas seulement celles offrant déjà un éventail de services plus varié, sont tenues de justifier leur niveau de dépense et l’allocation des fonds.

8. L’exigence imposée aux Etats membres de l’Union européenne de mettre en place une forme d’évaluation préalable (« test ex ante ») avant le lancement de tout nouveau service par les organisations de médias de service public est un exemple de la surveillance accrue à laquelle elles sont maintenant soumises, en grande partie motivée par la détermination des acteurs du marché à veiller à ce que les fonds publics ne servent pas à étouffer des entreprises privées actives dans ce domaine. Elles doivent par conséquent être attentives à la façon dont elles définissent leurs objectifs, dont elles les justifient au regard de leur mission globale, et comment elles définissent la valeur ajoutée qu’elles sont susceptibles d’apporter pour l’intérêt public.

Le cadre élargi de la prestation de service public

9. Les organisations de médias de service public sont généralement des institutions soumises à l’obligation d’atteindre un large éventail d’objectifs en termes de contenus, financées fondamentalement sur des fonds publics (même si ces financements peuvent être complétés par des revenus générés par des activités commerciales).
 
10. On étudie parfois la possibilité d’une approche « distribuée » du financement public, où les organisations de médias de service public pourraient partager les ressources publiques avec d’autres médias placés d’une façon ou d’une autre sous contrat avec l’Etat pour fournir des contenus particuliers. Dans certaines circonstances, une telle approche pourrait être appropriée. Cependant, ces formules étant aujourd’hui rarement appliquées si l’on juge par l’expérience de la plupart des pays, elles ne sont pas spécifiquement décrites ici.
 
11. Les principes directeurs sont conçus pour opérer au niveau des organisations de médias de service public elles-mêmes mais ils peuvent également fournir des orientations lorsqu’un média de service public est chargé de distribuer le financement public à tout un ensemble d’autres organisations.

Conclusion

12. Tous ces défis – technologiques, sociétaux, culturels et financiers – conjugués expliquent la nécessité d’une réévaluation des politiques en place relatives aux organisations de médias de service public et pourquoi ces organisations ne peuvent désormais plus s’en tenir à des postulats difficilement défendables concernant leur rôle et leur statut.

II. Le rôle de la gouvernance face à ces défis

13. Il est capital que les Etats membres revoient et au besoin renforcent les systèmes de gouvernance conçus pour garantir l’indépendance éditoriale et opérationnelle des médias de service public ainsi qu’un financement approprié. De la même façon, les médias de service public doivent eux-mêmes être tenus d’évaluer la validité de leurs systèmes de gouvernance internes. Les présents principes directeurs reposent largement sur les bonnes pratiques en matière de gouvernance et sont établis en vue d’aider gouvernements et organisations de médias de service public à identifier et déterminer leur propres réponses à des besoins.

Un nouveau cadre pour la gouvernance

14. Les définitions traditionnelles de la gouvernance ne suffisent pas à prendre pleinement en compte la complexité accrue du nouvel environnement des médias. Les définitions restrictives mettent généralement l’accent sur des mesures juridiques et administratives précises, prises pour garantir une composition appropriée des conseils et structures de gestion. Elles tendent à se concentrer sur le détail des procédures de nomination, le mandat et les motifs autorisés de renvoi, les conflits d’intérêt et les modalités de l’obligation de rendre des comptes. Bien que ces questions soient d’une importance prépondérante dans le cadre d’un système de gouvernance qui fonctionne de manière adéquat, elles doivent être examinées dans un contexte plus large.

15. Un système de gouvernance qui fonctionne bien sera caractérisé par la manière dont une organisation :

    · définit, dans le cadre de sa mission de service public, son ambition et son but général et s’assure qu’elle possède les moyens nécessaires à l’accomplissement de cette mission;
    · fixe et contrôle la mise en œuvre de ses objectifs ;
    · mobilise le soutien de ses principaux parties preantes ;
    · obtient et préserve un degré d’indépendance approprié ;
    · structure ses relations avec ses principales parties prenantes ;
    · veille à ce que les priorités de gestion soient en harmonie avec son objectif général ;
    · veille à ce que ses décisions soient cohérentes avec son mandat, bien prises et entièrement suivies.

16. Ce cadre admet

    · que toutes les organisations de média de service public sont confrontées à la nécessité d’avoir un système de gouvernance bien établi ;

    · que ce besoin est universel et ne dépend pas du degré de développement au sein des différents pays ou marchés ;

    · qu’une bonne gouvernance consiste en un système qui se renforce de lui-même, autrement dit, toute action prise à un niveau quelconque du système de gouvernance devrait servir à influencer et renforcer les bonnes pratiques dans l’ensemble du système ;

    · qu’aussi bien les gouvernements que les organisations de médias de service public elles-mêmes devraient réexaminer leur propre système de gouvernance et déterminer les changements et améliorations nécessaires.

17. Ces principes directeurs proposent un ensemble indissociable de critères pouvant être utilisés par les organisations de médias de service public pour évaluer leur système de gouvernance. Ils sont pensés pour opérer à tous les niveaux de l’organisation : ils concernent le plus haut niveau de prise de décision tout en étant également directement liés aux structures, dynamiques et comportements à l’œuvre au sein de l’organisation. Ils ont trait respectivement aux principes d’indépendance, obligation de rendre des comptes, gestion efficace, transparence et ouverture, réactivité et responsabilité.

Cette approche est exposée dans le schéma 1 ci-après :

Fig. 1

Niveau 1 : Structures



Niveau 2 : Gestion


Niveau 3 : Culture



Vue d’ensemble du modèle

18. Le modèle fonctionne à trois niveaux :

Le premier niveau a trait aux structures et processus formels qui, pris ensemble, constituent l’essentiel du cadre de gouvernance :

        o les mesures prises pour garantir l’indépendance, but premier de tout cadre de gouvernance des médias de service public – sans indépendance, rien ne garantit le bon fonctionnement des médias de service public ni qu’ils puissent s’acquitter de leur mission de service public en veillant à toujours servir l’intérêt général ;

        o le cadre de responsabilité – la façon dont sont identifiées les parties prenantes et les mécanismes de l’obligation de rendre compte, qui garantissent que l’organisation axe ses efforts, en toute indépendance, sur la satisfaction des besoins de ses divers partenaires.

19. Ces deux aspects s’équilibrent : l’indépendance accordée aux médias de service public pour les protéger d’une influence indue des pouvoirs publics ou de toute autre partie est contrebalancée par l’obligation qui leur est faite de pleinement rendre compte de leur gestion aux pouvoirs publics et à leurs nombreux partenaires ;

    · Le niveau intermédiaire traite de la gestion efficace de l’organisation, c’est-à-dire les processus en vertu desquels les buts et objectifs sont concrétisés par des activités pratiques, axées sur les résultats. A cet égard, un objectif clé est de garantir que les ressources et les capacités de l’organisation soient efficacement mobilisées en lien avec les demandes changeantes du public et à même d’y répondre efficacement et d’innover, tant au niveau des contenus que de la prestation. Cela influence le choix du personnel et suppose une représentativité des minorités et une présence égale des sexes.

    · Le troisième niveau recouvre des dimensions et des comportements inter-dépendants et notamment les comportements qui, pris ensemble, définissent la culture opérationnelle de l’organisation. Ces aspects sont de nature à améliorer la capacité de l’organisation à établir un lien avec le public et les parties prenantes, à assurer un soutien politique et à faire en sorte qu’elle soit la mieux placée pour identifier les attentes, comprendre les possibilités de changement et être la mieux placée pour le mettre en œuvre :

        o transparence – la façon dont les processus et décisions sont rendus accessibles au public et aux partenaires, soutenant ainsi les approches formelles de l’obligation de rendre compte ;
        o ouverture – dans quelle mesure les médias de service public sont ouverts à de nouvelles modalités de dialogue et interaction avec le public et recherchent des formes de partenariat avec d’autres organisations ;
        o réactivité – la façon dont les médias de service public réagissent aux commentaires du public et de leurs partenaires et intègrent les résultats de ce dialogue actif et constructif dans leur approche future ;
        o responsabilité – la façon dont les médias de service public garantissent des normes journalistiques et de production élevées et définissent les critères de performance à l’aune desquels ils devraient être jugés.

20. Les principes directeurs exposent des caractéristiques plutôt que des mécanismes précis qui vont inévitablement varier d’une organisation à l’autre. Ces variations, fruit de différents systèmes juridiques et différentes cultures politiques, sont le reflet de divers systèmes sociaux et degrés d’engagement des groupes au sein de la société. Le produit d’un tel cadre n’en est pas moins un système de gouvernance ouvert sur l’extérieur, bien établi, capable d’envisager l’avenir et de prendre des décisions éclairées, et bien placé pour obtenir l’appui de toutes les parties prenantes concernées.

21. Dans les parties qui suivent, chacune de ces caractéristiques est examinée tour à tour afin de décrire son importance ainsi que sa contribution au système d’ensemble de gouvernance.

Niveau 1 : Structures
Obtenir et préserver l’indépendance

22. L’indépendance est une condition sine qua non pour toute organisation de média de service public. S’ils ne peuvent faire la preuve de leur indépendance d’action et d’initiative à l’égard des pouvoirs publics ou de tout groupe d’intérêt ou institution, les organisations de médias de service public ne peuvent conserver leur crédibilité et vont perdre (ou ne vont jamais gagner) le soutien populaire grâce auquel elles constituent un forum qui alimente le débat national et exige du pouvoir de rendre des comptes.

23. Obtenir et préserver l’indépendance est par conséquent une fonction primordiale de tout cadre de gouvernance des médias de service public ; c’est pourquoi l’indépendance est au cœur de toutes les normes du Conseil de l’Europe en la matière.

24. La condition fondamentale est que l’autonomie éditoriale des médias de service public soit garantie, et que les structures nécessaires pour garantir l’indépendance de l’action éditoriale soient définies clairement et sans ambigüité.

Les principes directeurs peuvent être résumés sous trois grandes rubriques :

Cadre politique et réglementaire

25. Les organisations de médias de service public opèrent dans un cadre politique et réglementaire qui fixe les responsabilités des différentes parties prenantes : gouvernement, parlement, organismes de régulation (notamment organismes de vérification des comptes et autres organes d’inspection) et organisations de médias de service public, ainsi que tout engagement spécifique de tierces parties désignées (société civile, représentants du marché, etc.).

26. Quelle que soit la configuration de ce cadre, ceci implique :

    · une reconnaissance explicite de la portée et de l’ampleur du mandat des médias de service public en établissement en outre clairement à qui il incombe de fixer et revoir ce mandat ;
    · un exposé clair et cohérent des objectifs en matière d’intervention publique et un soutien sans ambigüité aux principes de la liberté d’expression et de l’enquête journalistique ;
    · une responsabilité clairement établie de l’organisme de régulation à l’égard des médias de service public ;
    · l’obligation faite à l’organisme de régulation d’agir ouvertement et en toute transparence et la garantie de l’indépendance de ce dernier vis-à-vis des pouvoirs publics en matière de prise de décision.

Financement

27. Si le niveau et les modalités de financement sont inévitablement fixés par l’Etat, le système doit néanmoins impérativement être conçu de manière :

    · à ce qu’il ne puisse pas être utilisé pour exercer une influence éditoriale ou menacer l’autonomie institutionnelle, dans l’un ou l’autre cas, cela porterait atteinte à l’indépendance opérationnelle des médias de service public;
    · à ce que les médias de service public soient consultés sur le niveau de financement dont ils ont besoin pour s’acquitter de leur mission et atteindre leurs objectifs, et leur avis pris en compte lors de la fixation du niveau de financement ;
    · à ce que le financement fourni permette aux médias de service public de jouer le rôle qui leur est dévolu afin de s’acquitter de leur mission et leur garantir en outre une sécurité suffisante pour l’avenir, de façon à ce qu’ils puissent raisonnablement procéder à leur programmation future ;
    · à ce que le processus de décision du niveau de financement n’interfère pas avec l’autonomie éditoriale des médias de service public.

Nominations

28. Les médias de service public étant des institutions publiques, il est légitime que l’Etat ait son mot à dire dans la nomination de leur plus haute instance de surveillance ou de prise de décision. Afin d’éviter toute ambigüité, cette implication ne devrait normalement pas s’étendre aux nominations au niveau de la direction ou de la rédaction. Par ailleurs, la conception des processus de nomination doit satisfaire aux exigences suivantes :

    · les critères de désignation doivent être clairs, limités et se rapporter directement au rôle et à la mission des médias de service public ;
    · les nominations ne peuvent pas être utilisées pour exercer une influence politique ou autre sur le fonctionnement des médias de service public;
    · les nominations sont effectuées pour une durée précise qui ne peut être réduite que dans des circonstances limitées et légalement définies qui ne devraient pas inclure d’éventuels différends concernant les positions ou décisions de la rédaction ;
    · conformément aux normes, la représentation des femmes dans les organes de prise de décisions ne doit pas être inférieure à 40 pour cents2

Obligation de rendre des comptes

29. En dernier ressort, les médias de service public sont responsables au premier chef à l’égard du public. Cependant, celui-ci est composé d’un éventail de plus en plus complexe de partenaires, institutionnels ou autres :

    · le public tel que représenté par l’État, par l’intermédiaire du gouvernement et du parlement, ainsi que d’autres instances indépendantes de surveillance et de régulation ;
    · le public directement, en tant qu’audience, mais aussi citoyens et participants ;
    · le public représenté par des collectifs de la société civile ainsi que par des groupes d’intérêt plus larges.

30. La nature précise de cette responsabilité va nécessairement être différente selon les pays, en fonction des régimes politiques, des traditions culturelles et de la société civile et du développement général du marché. Ces principes directeurs n’ont cependant pas pour but de définir exactement à qui les organisations de média de service public doivent rendre des comptes ni aucun mécanisme précis à cette fin. Au contraire, les principes directeurs établissent les caractéristiques que tout système destiné à l’obligation de rendre des comptes devrait voir s’il ambitionne de prouver aux médias de service public autant qu’à ses parties prenantes qu’il peut remplir sa mission.

31. Tout cadre d’engagement de responsabilité doit répondre clairement à quatre questions

    · Responsable envers qui ? Les organisations de médias de service public doivent opérer dans un cadre établissant clairement les organes à qui elles sont tenues de rendre compte. Cependant, elles doivent également identifier eux-mêmes les organisations et représentants envers qui, même en l’absence de toute relation formelle, elles doivent être préparées à se justifier et, à ce titre, inclure leur personnel parmi les groupes, tels que les jeunes, les organisations de femmes, les groupes de minorités et ethniques, les syndicats et autres groupes d’intérêts envers qui elles s’estiment responsables.

    · Responsable de quoi ? Le cadre de responsabilité doit indiquer clairement les objectifs d’utilité publique et d’ordre général dont les médias de service public sont rendus responsables. Ceci peut englober non seulement les buts énoncés dans leur mission, mais encore des questions plus larges concernant l’optimisation des ressources et la performance. Lorsque les médias de service public sont chargés de collaborer avec d’autres acteurs du marché, par exemple lorsqu’ils doivent commander des travaux à des tiers indépendants, ou par le biais de leur obligation plus large de partager leurs activités de recherche-développement ou de formation, ces responsabilités doivent être clairement formulées et les résultats dont les médias de service public sont tenus de rendre compte doivent également être clairement énoncés.

    · Comment est-on tenu de rendre des comptes ? Le cadre de responsabilité doit indiquer clairement les informations que les médias de service public sont tenus de fournir, ainsi que l’accès qu’ils devraient offrir à leurs partenaires.

    · Quand est-on tenu de rendre des comptes ? Le cadre de responsabilité doit prévoir un calendrier clair pour l’établissement des rapports annuels ou d’autres processus d’audit, ainsi que les modalités de consultation des partenaires avant toute décision importante.

Niveau 2 : Gestion efficace

32. Le but de ces principes directeurs n’est pas de tenter d’expliquer comment les organisations de médias de service public devraient se gérer. Cependant, si l’idée-force est de garantir un cadre de gouvernance permettant aux organisations de médias de service public de relever les défis exposés dans la première partie du document, un point essentiel est que leur mode de gestion et leurs ressources soient orientés vers le changement, de façon à permettre l’adaptation à des évolutions rapides.

33. Avant tout, une institution de médias de service public doit avoir la conviction que toute décision qu’elle prend a été mûrement pesée et réfléchie, en mobilisant les compétences adéquates, avec une représentation appropriée des capacités et des approches ainsi qu’un bon niveau d’implication, partout au sein de l’organisation.

Gestion interne et allocation des ressources

34. Les organisations de médias de service public ont traditionnellement des grilles stables et des services linéaires comportant des volumes plus ou moins fixes d’actifs connus (p. ex. leurs émissions), d’où une tendance à l’utilisation de systèmes de gestion interne peu évolutifs. De plus, les demandes de la part du public quant à un contenu différent, présenté de manière différente et avec un degré d’interactivité et d’implication beaucoup plus grand amènera les organisations de médias de service public à réexaminer leurs systèmes d’organisation. Si elles veulent réussir et prospérer à l’avenir, elles doivent être capables non seulement de maintenir les services existants, mais encore de développer de nouvelles façons de toucher et de servir leurs publics, plus en plus habitués à accéder aux médias et à participer de manière plus directe et interactive :

    · elles doivent profiter des nouvelles possibilités offertes par l’internet et par d’autres plateformes nouvelles de diffusion plus interactives pour trouver de nouveaux modes d’expression de leur vocation durable de service public et réinterpréter cette mission maintenant que la technologie permet un plus grand choix aux utilisateurs ;

    · elles doivent s’efforcer d’utiliser leur image de marque pour permettre à tous les secteurs de la société d’alimenter les contenus et de participer aux expériences rendues possibles par les nouveaux médias. Ce faisant, elles peuvent donner un véritable élan et un réel dynamisme aux programmes d’éducation aux médias et d’autonomisation par le numérique qui, à terme contribuera, au meilleur fonctionnement des sociétés démocratiques.

35. Les organisations de médias de service public doivent donc être capables de :

    · innover dans l’affectation des ressources pour que les nouveaux médias ou de nouvelles modalités d’action en direction des publics bénéficient des financements nécessaires ; la direction doit y consacrer du temps et privilégier cette orientation ;

    · avancer dans la mise en œuvre de mesures qui contribuent à une participation plus équilibrée des femmes et des hommes dans les processus de prise de décisions ou qui la promeuvent ;

    · recruter du personnel avec les compétences nécessaires pour produire et assurer des services répondant aux changements de comportement des consommateurs, les politiques et les processus de recrutement doivent être transparents et ayant pour objectif de recruter des employés avec des compétences diversifiées  - prévoir des formations de sensibilisation aux questions de genre et de diversité culturelle, à tous les niveaux de l’organisation et pour tout le personnel des médias

    · s’attacher à relever au mieux les défis qui se posent à la direction, en reconnaissant que les meilleurs rédacteurs n’ont peut-être pas acquis les compétences les plus appropriées en matière de gestion, notamment stratégique, au cours de leur carrière éditoriale, et en cherchant à combler ces lacunes d’une façon ou d’une autre, soit par la formation, soit par un recrutement extérieur spécifique. Les médias de service public doivent également reconnaître l’intérêt d’apporter des idées neuves à l’équipe de direction moyennant une politique de recrutement plus diversifiée au sommet ;

    · s’attacher à ce que des politiques contre le harcèlement sexuel et moral soient mises en place dans l’organisation afin de garantir le droit à tous les employés de travailler dans un environnement sans aucune forme de discrimination ou de conduite qui peut être considérée comme harcelante.

Niveau 3 : Culture – Transparence et ouverture, réactivité et responsabilité

36. Les structures formelles décrites ci-dessus sont celles de tout système de gouvernance : le cadre légal, la préservation de l’indépendance, la prise de décision au niveau opérationnel en cohérence avec la mission globale. Mais ces aspects doivent également prendre toute leur dimension au sein de l’organisation, par les moyens choisis : les systèmes opératoires pour dialoguer avec le public, les comportements inculqués au personnel : en bref, sa culture.

37. A l’avenir, les organisations de médias de service public devront adopter de nouvelles stratégies relationnelles avec le public, des relations fondées sur les valeurs indissociables de transparence (le public peut voir ce que font les médias de service public) et d’ouverture (ouverture à de nouvelles idées et influences, recherche de nouveaux partenaires et d’occasions créatives de travail collaboratif).

38. Elles vont également devoir faire preuve d’un degré élevé de réactivité (participation active à des débats et dialogues avec le public) et de responsabilité (création et renforcement d’une culture journalistique et de normes de production à l’aune desquelles les partenaires sont invités à juger de la qualité du travail accompli).

39. Ces caractéristiques doivent également sous-tendre l’approche de gestion interne appliquée par les médias de service public à l’égard de leur personnel et d’autres prestataires.

Transparence

40. Si le point Responsabilité décrit l’éventail des relations structurées dont les organisations de médias de service public ont besoin pour garantir que leurs décisions soient prises en connaissance de cause et que leurs actions bénéficient de l’appui voulu, cet aspect est tout aussi important pour garantir un degré élevé de transparence dans le fonctionnement d’une organisation de média de service public.

Entre autres choses, cela implique que :

    · des groupes non officiellement consultés, sur la politique et le contenu pourront néanmoins être intéressés par le mode de fonctionnement d’un média de service public qui reflète son objectif stratégique d’égalité et de diversité ainsi que ses motivations ;
    · des décisions opérationnelles n’ayant pas fait l’objet d’une consultation formelle seront plus susceptibles d’être évaluées par l’opinion publique ;
    · enfin, les informations étayant les décisions seront largement accessibles et comprises.

41. Différentes approches de la transparence peuvent être envisagées, notamment :

    · la mise à disposition de façon plus régulière et ouverte des informations relatives à la performance financière et des mesures d’audience ;
    · l’ouverture des travaux du conseil d’administration et des principales instances de prise de décision par la publication des ordres du jour et procès-verbaux des réunions chaque fois que possible ;
    · diffusion des résultats d’analyses approfondies des contenus (y compris les actualités, l’éducation, le divertissement et la publicité, le cas échéant) en reflétant l’objectif de diversité.

Ouverture

42. Si le volet Transparence garantit que le fonctionnement d’un média de service public sera plus largement compris, il importe également que les médias de service public soient plus réceptifs à de nouvelles idées et influences. Ceci est particulièrement important lorsque, comme aujourd’hui, la nature de l’implication du public et les façons dont il a accès aux services changent de plus en plus vite.

43. Le modus operandi des médias de service public doit par conséquent s’ancrer dans une culture où non seulement les contenus mais encore tout le mode de fonctionnement reflètent une ouverture fondée sur la participation et l’implication, tout en maintenant les normes de qualité requises dans le cadre de leur mission de service public. A cet égard, ils doivent rechercher activement de nouvelles idées et approches pour identifier les besoins du public et servir ses intérêts.

44. Cette démarche peut prendre des formes diverses :

    · exploiter toutes les possibilités d’aller au-devant du public et de dialoguer avec lui notamment en utilisant l’interactivité et la participation, mais sans se limiter à la radiodiffusion ou aux contenus diffusés : il faut également rechercher l’implication au-delà des contenus proprement dits ;
    · rechercher les sources les plus diverses possibles représentant un large éventail des opinions exprimées dans le cadre des événements relatés,
    · explorer les possibilités d’associer davantage le public à la conception de l’offre éditoriale (y compris les jeunes, les femmes, les minorités et autres), et en premier lieu utiliser les nouvelles technologies pour développer en profondeur et enrichir les possibilités d’accès,
    · explorer le plus large éventail possible de partenariats avec d’autres prestataires publics et commerciaux, afin de servir le public au mieux;
    · étudier comment rendre universellement disponibles des contenus créés à l’aide de fonds publics, afin qu’ils puissent être utilisés durablement par des publics à venir ;
    · explorer plus particulièrement des façons d’attirer des publics plus jeunes et de les intéresser aux contenus offerts par le service public en utilisant un éventail de techniques et de modalités d’interaction plus large, tout en mettant en œuvre des mesures qui permettent de ne pas exclure les plus âgés des opportunités qu’offrent les nouveaux médias.

Réactivité

45. Tout comme ils doivent chercher à atteindre la plus grande transparence possible et à s’ouvrir à de nouvelles idées et influences, les médias de service public doivent se montrer sensibles aux préoccupations et questions soulevées par leurs publics et d’autres partenaires.

46. Au plus haut niveau, ceci peut être pris en compte par les structures et les processus formels de mise en œuvre de la responsabilité. Au jour le jour, cependant, les organisations de médias de service public doivent montrer qu’elles cherchent activement à connaître les points de vue et opinions de leurs partenaires ainsi que leur détermination à dialoguer et travailler avec eux en réponse.

47. A cette fin, elles doivent chercher comment :

    · développer la communication avec le public et les partenaires par des moyens immédiats et sans intermédiaires, systématiquement (et universellement) disponibles ;
    · encourager un débat actif avec un large public qui reflète la diversité de la société concernant les normes éditoriales et la déontologie du journalisme, dans le cadre de processus structurés mais aussi informels,
    · développer des mécanismes grâce auxquels les réactions et commentaires du public pourront être intégrés de façon démontrable dans les choix rédactionnels.

Responsabilité déontologique

48. Les organisations de médias de service public occupent une place privilégiée dans le débat public et les processus démocratiques : une grande importance est attachée à leur indépendance précisément parce que l’on s’attend à ce qu’elles promeuvent et reflètent un débat public et ouvert, pour soutenir des objectifs démocratiques plus larges. Elles doivent avoir la certitude qu’elles peuvent utiliser leur pouvoir d’informer au nom du public dont elles servent les intérêts sans interférence politique.

49. Cependant, ce rôle comporte de lourdes responsabilités et les médias de service public doivent veiller à respecter les normes éditoriales et journalistiques les plus strictes.

50. Dans cet exercice, culture et codes s’imbriquent :

    · les médias de service public doivent promouvoir activement une culture de journalisme responsable et sans concession, axée sur la recherche de la vérité et caractérisée par la rigueur des enquêtes, la volonté de débat, le traitement équitable des points de vue divergents, où la soif de défis internes favorise une remise en question permanente ;

    · cette démarche est renforcée et protégée par l’existence de codes clairs, accessibles au public, portant sur les activités journalistiques et de production, dans lesquels sont énoncées les règles de fonctionnement que les médias de service public se proposent d’appliquer et à l’aune desquels leur production sera jugée ;

    · les codes de conduite doivent contenir les normes les plus exigeantes en terme de diversité et d’égalité ;

    · les médias de service public doivent procéder à la mise en place de mécanismes clairs de contrôle éditorial interne et de traitement des plaintes, et leur donner une grande publicité, en veillant à énoncer clairement les devoirs et responsabilités du rédacteur en chef ;

    · ces codes ne doivent pas se limiter au comportement journalistique mais aborder également des questions plus larges (normes éditoriales, déontologie).


1 L’emploi du terme « médias de service public » dans ces principes directeurs répond au fait que tous les radiodiffuseurs de service public doivent évoluer vers un éventail plus divers de contenus et services. A la fois inévitable et souhaitable, cette évolution prend cependant la forme d’une transition à plusieurs vitesses, en fonction des possibilités qui se présentent dans les divers pays. En adoptant le terme de « médias de service public » comme terme générique, le Comité des Ministres du Conseil de l’Europe reconnaît la nécessité de l’adaptation des radiodiffuseurs de service public à la nouvelle donne : ces principes directeurs visent par conséquent à aider de telles institutions à s’adapter au changement en vue d’atteindre les nouveaux objectifs. Le terme de « médias de service public » est employé tout au long du présent document.

2 Cf. Recommendation Rec(2003)3 du Comité des Ministres aux Etats membres sur la participation équilibrée des femmes et des hommes à la prise de décision politique et publique